Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта
Манфред Кэ де Ври
продолжение реферата

Реферат подготовила М. Тихонова.

Личность руководителя во многом задает атмосферу в его коллективе. Автор выделяет 5 основных типов «отклоняющегося» поведения руководителей.

Например, для мнительного руководителя характерны недоверие к другим, чрезмерная настороженность, зависть и враждебность. Они склонны преувеличивать малейшее неуважение. Они ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение.

Драматические личности жаждут внимания настолько, что не склонны сдерживать свои эмоции. Они непоследовательны, склонны к действиям ради действия и единоличному принятию решений. Их команды характеризуются пассивностью, недостаточной мотивацией, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам.

Отчужденный руководитель устанавливает дистантные, холодные отношения в команде. Он фактически отказывается от обязанностей лидера. Тогда основными игроками становятся менеджеры «второго эшелона». Они реализуют свои амбиции и продвигают местнические интересы, не принимая на себя ответственности. Это заканчивается проблемами координации, конкуренции, отсутствию общих ценностей в команде.

Что же делать? Манфред Ку де Ври дает конкретные рекомендации по гармонизации и развитию лидера и его команды. Правда, следование им потребует от читателя вдумчивости и трудолюбия. Например, предстоит заполнить более 40 анкет для определения особенностей своего управленческого стиля, их влияния на сотрудников и собственную жизнь. А затем – посвятить часть своего времени развитию навыков эффективного взаимодействия с собой и другими.

Профессор де Ври предлагает сосредоточиться на трех основных шагах по развитию эмоционального интеллекта. Первый - это познание самого себя. По его мнению, подчинение корпоративным правилам часто стирает различие между собственными чувствами и тем, чего ожидают от человека коллеги по работе. Как результат - верх берет "ложное я", этакая карикатура на некоего "хорошего служащего". "Это "ложное я" похоже на мужчину, который, примеряя в магазине новый костюм, спрашивает у жены: "Как ты думаешь, дорогая, мне бы он понравился? " - пишет в своей книге де Ври.

Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта - это умение управлять своими эмоциями. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. Восточная мудрость гласит: "Если в порыве злобы вы ударите по камню, вы повредите свою же ногу". "Если такие чувства возникают внезапно, директору следует, например, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы выиграть время и взять себя в руки", - советует Манфред де Ври. Но это вовсе не означает тотальной сдержанности и замкнутости.

Третий шаг – сосредоточиться на потенциале и потребностях своей команды. По мнению Манфреда де Ври, чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом.

Чтобы развить свой эмоциональный потенциал, Манфред де Ври советует научиться следующему:

Активно слушать. Умение слушать - это намного больше, чем просто молча ждать своей очереди высказаться, периодически кивая головой. Активные слушатели заняты только одним делом - они полностью участвуют в том, что было сказано. Они периодически переспрашивают, чтобы убедиться, что они услышали именно то, что им хотели сказать.

Слушать глазами. Второй навык - восприятие жестов - тоже относится к умению слушать.

Адаптироваться к эмоциям. По мнению Манфреда де Ври, у каждого эмоционального состояния есть положительная и отрицательная сторона. Взять, к примеру, гнев. Хотя он отдаляет от окружающих, мешает критической самооценке и парализует тело, он, кроме того, служит защитой от самолюбия: создает чувство справедливости и побуждает человека к действиям. "Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. И будучи лидерами, мы должны быть способны помочь своим людям делать то же самое", - пишет Манфред де Ври.

Конечно, перемены даются с трудом – идет ли речь о людях или о компаниях. Даже те, кто говорят о своей вере в ценность перемен, часто кривят душой: они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. Иногда дело не в том, что мы сопротивляемся переменам, а в том, что мы озадачены ими. Люди могут хотеть измениться, но не знать, как. Им нужна помощь, чтобы управлять процессом перемен. При этом, каждая попытка изменить что-то должны быть связана и с воздействием на ум человека, и с воздействием на его сердце. Многие психологи, изучающие организации, считают, что изменения в компании заложены в процессе индивидуальных перемен. И руководитель, способный к работе над собой, дает шанс к изменению и своим сотрудникам. Как подготовить и провести процесс изменений, как преодолеть негативные эмоции, неизбежно сопровождающие его – этой важной теме также уделено внимание в книге «Мистика лидерства».

<<< назад