Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов.
Джеффри Дж. Фокс

Реферат подготовила М. Тихонова.

Джеффри Дж. Фокс - основатель и руководитель Fox & Co., , консалтинговой компании, специализирующейся на стратегическом маркетинге. До того как основать собственную фирму, он занимал высокие позиции в ряде крупных компаний - был вице-президентом и директором по маркетингу в Loctite Corp., Pillsbury, Heublein. Фокс отмечен рядом профессиональных наград - он получил премию журнала Sales and Marketing Management "За выдающиеся достижения в маркетинге", был отмечен Национальной ассоциацией промышленных дистрибьюторов как "Лучший директор по маркетингу".

Книга адресована в первую очередь руководителям, а также тем, кто стремится сделать карьеру руководителя. В ней содержатся практические рекомендации, основанные на опыте автора и ряда топ-менеджеров ведущих американских компаний.

Автор знакомит читателей с приемами удержания качественных профессиональных кадров, заставляет по-новому взглянуть на принципы оценки результатов работы и возможности мотивации. По мнению Дж. Фокса, «компании работают так, как работают их руководители», а «вы получите то, что контролируете, а не то, на что рассчитываете». В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками.

Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу.

Обычно руководители отдают слишком много времени слабым звеньям: неуспешным проектам, отстающим сотрудникам и буксующим делам. И все это в ущерб начинаниям, которые действительно достойны затрат времени и сил. Примеров такого неэффективного поведения множество. На еженедельной полуторачасовой летучке у директора крупной торгово-промышленной компании всего 10 минут обсуждались успешные проекты, а остальное время было посвящено отстающим звеньям. Точно так же распределяется время этого руководителя в течение дня: стратегическому развитию перспективных проектов уделяется минимальное внимание, а в основном ресурсы расходуются на "работу над ошибками". Менеджеры рассуждают так: зачем тратить время на хорошо работающего сотрудника или на отлаженный рентабельный проект? Да, видеть недостатки и работать над их исправлением легче, чем понять источники силы и начать развивать их…

А вот консультанты по управлению рекомендуют вести себя с точностью до наоборот и 90% времени уделять «сильным звеньям». «Успех компании на 70 - 80% зависит от людей, число которых не превышает 10 - 20% ", - пишет Джеффри Д. Фокс. - Из всего времени, запланированного на обучение, руководство и контроль, 60% стоит посвящать лучшим, 30% - перспективным подчиненным и лишь 10% - отстающим. Лучший из лучших может стать еще эффективнее, если начальник будет уделять ему внимание. Поэтому если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренировку и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны уделить лучшим из них, 12 – перспективным и 4 – отстающим».

"Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была возможность вложить их в акции активно развивающейся компании с высокой долей отдачи или в акции компании, пребывающей в застое, что бы вы выбрали? " - задает риторический вопрос Фокс.

Его решение – «Используйте тот же принцип, уделяя время своим подчиненным.»

Для этого автор рекомендует ориентироваться при приеме на работу только на людей категории А. Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А – победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны. Принимайте на работу только сотрудников категории А или тех, кто потенциально может ими стать. Они обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят. Сотрудники А требуют к себе внимания и уважения, и начальник должен быть к ним внимателен.

Не верьте мифу, что лучший работник хочет работать самостоятельно. Он может быть независимым, может быть ярким индивидуалистом, ему может нравиться делать все по-своему, но все же ему хочется, чтобы начальник принимал участие в его работе. Он может подкинуть руководителю новую идею или сам почерпнет от него новую информацию и с ее помощью закончит дело. Лучший из лучших может стать еще лучше, если начальник будет уделять ему внимание, и перейдет на еще более высокий уровень. Хороший руководитель наблюдает за этим сотрудником и пытается научить других перспективных сотрудников его методам работы.

При этом, чтобы стать первоклассным руководителем, автор предлагает следовать еще одному нехитрому правилу: «Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому». «Если Вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему соответствующие инструкции и позвольте действовать самостоятельно. Это простое правило, и его не так уж трудно соблюдать. Если Вы нанимаете водителя грузовика, позвольте ему водить машину. Если Вы нанимаете кого-то отвечать на телефонные звонки, пусть этот человек за них отвечает. Не вмешивайтесь в чужую работу. Вы можете указать верное направление, обеспечить человека необходимой техникой и чему-то его научить, но не выполняйте за него его работу и не делайте ему постоянных замечаний. Глупо идти с одним из своих сотрудников на переговоры о заключении сделки и договариваться обо всем без его участия. Вы должны брать на работу умных и способных людей. Подробно обсудите с ними, ЧТО и ПОЧЕМУ они должны делать, а потом разрешите им выполнять свою работу. Пусть они сами разберутся КАК. Позвольте им попытаться что-то сделать, допустить ошибку и начать все с начала. Будьте для них источником сил и возможностей, а не надоедливой помехой. Время от времени проверяйте своего сотрудника. Но проверяйте то, как продвигается проект, а не то, как работает человек. Вы можете проверить, как идут дела, по его просьбе или по завершении определенного этапа проекта.

Ваш контроль не должен быть назойливым и раздражающим, он не должен мешать людям делать свое дело. Не надо никому устраивать допросы. Просто поинтересуйтесь: «Как дела с тем-то и с тем-то?» Это поможет Вашему подчиненному понять, чему Вы отдаете предпочтение. Так Вы сможете обратить внимание сотрудников на важные и срочные дела.

Одно из достоинств хорошего руководителя – это способность научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения и быть уверенными в себе.

Второе – самому вести себя достойно. Как отмечает Фокс, «орел никогда не полезет в нору за крысой». «Хороший руководитель слишком ценит себя и слишком в себе уверен, чтобы опускаться до грязной борьбы. Он никогда не будет кричать на оппонента, распространять грязные слухи или нападать исподтишка. Хорошие руководители не раздражаются и не стреляют из-за угла. Хорошие руководители образованны, вежливы, учтивы и воспитаны. Как орлы, они величаво парят в небе».

Джеффри Фокс предлагает следующую формулу успеха руководителя:
1. Нанимайте на работу только превосходных работников.
2. Следите за тем, чтобы работа поручалась подходящим людям. Увольняйте неподходящих людей.
3. Объясняйте своим служащим, что именно нужно сделать.
4. Объясняйте, почему это должно быть сделано.
5. Предоставьте выполнение работы тем, кому Вы ее поручили.
6. Позаботьтесь об обучении своих сотрудников.
7. Умейте слушать людей.
8. Устраняйте барьеры, которые сковывают людей, помогите им чувствовать себя уверенно.
9. Контролируйте ход работ.
10. Благодарите своих сотрудников на людях и наедине.

<<< назад