ОСОБЕННОСТИ ПОСТАНОВКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКОМ ХОЛДИНГЕ (окончание).

В целом необходимо отметить тот факт, что компания, у которой ее подразделения находятся или на большой территории, или разбросаны территориально рано или поздно сталкивается с проблемой нехватки информации и сужения ее информационного поля.

Подобная проблема наблюдается и при росте компании. В данном случае корпоративное издание было призвано именно расширить информационное поле компании. С выпуском корпоративной газеты предполагалось решить несколько прикладных задач:
- Информирование сотрудников о том, что происходит в компании
- Презентации компаний холдинга
- Стратегия компании: куда мы движемся, и каких целей хотим достичь?
- Презентации новых программ, элементы мотивационной программы

Газета издавалась в твердой копии. Собственно говоря, все поставленные задачи удалось решить. Более того, удалось добиться того, что сотрудники сами предоставляли информацию в издание, и через полгода регулярных выпусков именно с помощью сотрудников, общими усилиями была выработана новая концепция издания и определены его новые задачи.

Последним вопросом , на котором хотелось бы остановиться подробно является развитие персонала. Этот процесс можно было бы разделить на постановку системы обучения, причем так внешнего так и внутреннего, и системы наставничества.

На основании данных по оценке персонала стало возможно не только определить кадровый резерв, но и составить планы по развитию личностных и профессиональных навыков, как топ – менеджеров, так и менеджеров среднего звена и высокопотенциальных сотрудников.

Поскольку большая часть бизнеса холдинга была сосредоточена в области розничной и оптовой торговли, а также работы с клиентами, то оптимально было часть профессиональных навыков развивать с помощью внутреннего тренера. Была составлена годовая программа обучения, которая базировалась не только на данных оценки персонала, но и учитывала стратегию компании и часть маркетинговых задач.

Что касается программы для топ – менеджеров, и менеджеров внутреннего звена, то предполагалось реализовать ее с помощью внешнего обучения, но , к сожалению, она не была реализована из-за замораживания средств.

Кроме внешнего и внутреннего обучения, развитие топ – менеджеров также реализовывалось через посещение различного рода профессиональных объединений и клубов.

Наконец, в розничной сети достаточно широко была развита система наставничества. Думаю, что для продавцов – консультантов это наиболее эффективная стратегия обучения нового члена команды, учитывающая и личностные характеристики сотрудников, и требования бизнеса.

Важно принять во внимание, что процесс постановки регулярного менеджмента был прежде всего воспринят в компании потому, что сотрудники компании были готовы к переменам, они сами их хотели. Поэтому амбициозность планов владельцев бизнеса, и желание топ – менеджеров внедрить принципы регулярного менеджмента были встречены с пониманием. И, безусловно, не пришлось тратить достаточно большое количество времени и усилий на преодоление сопротивления изменениям. Конечно же, компанию покинуло какое-то количество сотрудников, не согласных с проводимой политикой изменений и не принявших ее, но это было явное меньшинство.

Таким образом, в заключении необходимо отметить, что в соответствии с парадигмой организационного развития при проведении изменений затрагивались все базисные составляющие бизнеса: продукт, технология, организационная культура. В течение всего процесса постоянно проводилось согласование целей персонала и целей руководителей.

Результатом этих изменений и постановке регулярного менеджмента стало:
- Новое позиционирование компании
- Новый имидж компании
- Новый контент бизнеса

<<< назад