ОСОБЕННОСТИ ПОСТАНОВКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКОМ ХОЛДИНГЕ (продолжение).

В целом, данные основные проблемы основывались на слишком быстром росте числа сотрудников холдинга (практически вдвое за 1,5 года), появлении новых направлений деятельности и приходе сотрудников – носителей иной корпоративной культуры.
Как и в любом холдинге, в данном случае можно говорить о субкультуре подразделений, что также необходимо было учитывать в работе.

Более подробно хотелось бы остановиться на внедрении и развитии следующих элементов корпоративной культуры:
- Формализация процесса рекрутинга
- Адаптационная программа для сотрудников
- Корпоративное издание
- Программа обучения сотрудников

Организационная культура – это система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая их действия. Организационная культура является одной из отличительных черт организации, более того именно той чертой, которая отличается чувственным восприятием. Соответственно, при любых изменениях, которая проводит организация, эта базисная составляющая затрагивается всегда.

В силу сложившихся обстоятельств именно с построения системы управления персоналом начались изменения в холдинге. И первое, с чем пришлось столкнуться - это решение задачи по подбору персонала в организацию. Думаю, что всем специалистам, отвечающих за эту функцию в управлении персоналом приходилось слышать в той или иной вариации: «Вы мне найдите правильного человека», или «Давайте возьмем этого кандидата, а потом придумаем, чем он будет заниматься». Таким образом, прежде всего, была решена проблема стандартизации требований к профилю позиции и к профилю кандидата. Была разработана стандартная форма, в которой учитывались не только большинство необходимых требований к будущему сотруднику, но, также, прописывалась ответственность и согласованность действий соответствующих служб за то, будет ли у нового сотрудника вовремя подключен компьютер, когда и в какой мере он получит доступ к необходимой информации, и, наконец, будет ли у него стол и стул к моменту выхода на работу. Подобные действия позволили не только стандартизировать саму процедуру, но и более точно определить требования руководителей подразделений к кандидатам, что позволило значительно облегчить процедуру отбора. Кроме того, при заполнении подобной подробной формы, а главное при обсуждении профиля позиции, достаточно часто руководителям подразделений удавалось осознать что, на самом деле такой сотрудник действительно потребуется им в будущем, а существующую проблему можно решить оптимизацией использования имеющихся ресурсов.

С процедурой рекрутинга достаточно тесно связана и разработанная адаптационная программа для новых сотрудников. Задачами адаптационной программы было:
- Познакомить нового сотрудника с организацией, ее историей, существующей структурой
- Дать информацию о том, кто из сотрудников и как решает те или иные вопросы
- Познакомить со стратегией развития компании, целями и задачами на определенный период
- Определить в соответствии с общими задачами цель его работы

Положительным моментом, несомненно, можно считать участие руководителей подразделений в данной программе. Подобное действие позволяет не только познакомить нового сотрудника с теми задачами, которое ему предстоит решать на рабочем месте, но и адаптировать его быстрее именно в том подразделении, где ему предстоит работать. Ну, и конечно же, участие руководителя в программе повышает и его ответственность за нового сотрудника.
После прохождения сотрудником испытательного срока проводилась его оценка. Причем это процесс двусторонний. С одной стороны, сотрудника оценивает его непосредственный руководитель, суммируя информацию о том, какие задачи перед ним ставились, и насколько успешно они решались. С другой стороны, сотрудник оценивал компанию, отвечая на вопросы о том, что ему нравится в компании, что – нет, чтобы он изменил бы. Эта информация минует его непосредственного руководителя и отправляется напрямую Директору по персоналу, который анализирует данную информацию и предоставляет ее Генеральному Директору и на Совет Директоров холдинга. Данная информация, безусловно, также позволяет корректировать изменения в компании.
Еще один элемент изменений, на котором хотелось бы остановится более подробно – это корпоративное издание.

<<< назад | далее >>>