|
|
| |
В
жизни, как правило, преуспевает больше других
тот, кто располагает лучшей информацией.
Б. Дизраэли
 
|
ОСОБЕННОСТИ ПОСТАНОВКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКОМ ХОЛДИНГЕ (продолжение).
Основываясь на подобных принципах, необходимо было увязать в единую составляющую следующее:
Принципы регулярного менеджмента становятся необходимыми для компании тогда, когда бизнес достигает определенных размеров, когда в организации появляется необходимость прописать основные бизнес – процессы, формализовать определенные процедуры, а главное – четко прописать ответственность каждого за тот иной участок деятельности. В принципе постановка регулярного менеджмента в компании может предварять разделение тактического / операционного менеджмента и стратегического менеджмента, а это уже вопрос взаимоотношений собственников / акционеров компании и наемного топ – менеджмента. Именно смотря с этих позиций, т.е. позиций организационного развития необходимо отметить важность постановки регулярного менеджмента в компании, и опыт решения подобных проблем.
Внедрение принципов было определено следующими шагами:
- Формирование команды
- Описание бизнес-процессов
- Построение информационных потоков
- Внедрение и развитие корпоративной культуры
При формировании команды необходимо решить две основополагающие задачи. Во – первых, это формирование собственно команды топ – менеджеров, и во – вторых, это формирование кадрового резерва. Причем необходимость формирования кадрового резерва вытекает не только из-за необходимости подпитки команды топов и команды менеджеров среднего звена, но и, учитывая планы по дальнейшей диверсификации бизнеса, (а это необходимость в современной российской бизнес – среде), еще и управленческие кадры для новых подразделений. Решить вопрос кадрового резерва можно было несколькими способами, но был выбран один – это оценка персонала по адаптированному методу управления по целям. Это был наиболее удобный способ, позволяющий одновременно решить несколько поставленных задач. На основании полученных данных был не только сформирован кадровый резерв компании из менеджеров среднего звена и высокопотенциальных сотрудников, но также определена политика компании в области обучения, сформированы индивидуальные планы обучения сотрудников.
Все вновь пришедшие в холдинг топ – менеджеры имели опыт работы в международных компаниях, и в представительствах западных компаний в России, что также облегчало работу по внедрению принципов регулярного менеджмента.
Параллельно с формированием команды проходил процесс формализации бизнес – процессов. По сути, холдинг как таковой формируется именно на основе определения и описания бизнес – процессов и определения центров ответственности, т.е. бизнес – единиц.
В данном случае речь идет о том, чтобы точно описать и отрегулировать состояние компании, определить правила и процедуры, по которым функционирует холдинг, и определиться с зоной ответственности каждого из подразделений и руководителей департаментов.
Основные, ключевые позиции были определены следующие:
- Правила и процедуры компании
- Должностные инструкции сотрудников
- Выделение основных бизнес-процессов
- Выделение бизнес-единиц
Выделение бизнес – единиц и определение бизнес – процессов напрямую были связаны с процессом бюджетирования и финансового управления компанией.
В процессе работы удалось не только точно определить центры ответственности в каждом подразделении, но и при описании бизнес – процессов, при составлении процедур удалось «расшить « узкие места технологии, выстроить оптимально систему продаж, ее взаимодействие с системой доставки в одном из направлений деятельности холдинга.
В целом, данные действия позволили учесть в какой-то степени принципы CRM, первый шаг в сторону клиентоориентированности позволил определить новый контент бизнеса.
Также с данным процессом был тесно связан процесс упорядочивания информационных потоков внутри холдинга.
Одним из способов структурирования информационного поля компании можно считать создание внутреннего сайта. К сожалению, этот ресурс не было возможности использовать в полной мере, т.к. в связи с удаленностью некоторых подразделений не существовало единой внутренней информационной сети. Соответственно доступ к внутреннему сайту компании имели только сотрудники офиса, что оказалось недостаточно рационально и эффективно с точки зрения планов в целом.
Кроме того, степень общей компьютерной грамотности также не позволял в полной мере использовать данный ресурс.
Одним из основных моментов при внедрении принципов регулярного менеджмента была коррекция корпоративной культуры в целом.
Учитывая все вышесказанное, основные проблемы наблюдались в следующих ключевых точках:
- Необходимость коррекции корпоративной культуры в связи с новой стратегией
- Проблемы в стандартизации процессов
- Удаленность подразделений
- Приход новых сотрудников – носителей иной корпоративной культуры
<<<
назад |
далее
>>>
|
Вакансии в контакте
